?

Log in

No account? Create an account
entries friends calendar profile Официальный сайт Previous Previous Next Next
artishevcom
artishevcom
artishevcom
ЛЕКЦИЯ УИЛЬЯМА ТЕЙЛОРА. КАК ПРИДУМАТЬ ТО, ЧТО НЕЛЬЗЯ ПРИДУМАТЬ

Уильям Тейлор – окончил Принстонский университет и Школу менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте. Работал редактором в журнале Harvard Business Review. В 1995 году стал соучредителем и главным редактором бизнес-журнала Fast Company, который по сей день пользуется успехом у предпринимателей Кремниевой долины. Соавтор бестселлера Mavericks at Work («Маверики в деле», 2006), автор книги Practically radical («Радикально лучше», 2011), дающей практические советы для оживления бизнеса и опережения конкурентов. Читает лекции в Бэбсон Колледже (Массачусетс), пишет бизнес-колонки для ряда изданий, в частности в The New York Times и The Guardian.

Видео трансляция, в Цифровой Октябрь.

УИЛЬЯМ ТЕЙЛОР: Привет интернет-аудитории! Я потратил очень много времени в России, мое последнее посещение было примерно год назад, но я не могу сказать, что я большой эксперт по бизнесу в вашей стране или во всех других индустриях, которые представлены в этой комнате, но я провел последние 15 лет, прежде всего как молодой редактор в Harvard Business Review и затем как основатель журнала и человек, который пишет книги, читает лекции по инновациям. Я учился очень многому от великолепных предпринимательных, быстро растущих стартапов, которые меняют мир и вносят огромный вклад. И это то, о чем я хотел бы с вами сейчас поговорить: каким образом сделать что-то важное и создать что-то великое, как сделать долгосрочные изменения в быстро двигающиеся времена? Особенно я хочу поговорить с вами о мире идей как организации и о силе людей. Каким образом вы можете работать вместе? Лидерство в культуре идей. Как вы можете инновационно изменять этот мир? Я хочу взять все, что вы делаете, чтобы ваша организация стала более успешной, и рассказать об этом в более широкой перспективе, о новой логике успеха и о различных других типах организации по всему миру.

Итак, давайте начнем о том, как вы конкурируете. Мы живем сегодня во время… Вы не можете делать что-то большое, если вы пытаетесь сделать что-то лучше немножечко, чем другие, или немножечко иначе, чем вы делали это в прошлом. Мы живем во время гиперконкуренции и неостанавливающегося смещения. И единственный путь, как вы можете выделяться из толпы, это поддерживать что-то особенное. Оригинальность действительно становится конечным тестом вашей стратегии. Тема, которую я люблю, это стратегия является неким адвокатом. Когда организации сегодня не просто предлагают конкурентные продукты и услуги, они пытаются предлагать какие-то важные идеи, которые должны сформировать конкурентное преимущество в поле деятельности, переформировать ощущение того, что возможно для клиентов, для ваших коллег, для ваших партнеров различных типов. И на протяжении длительного периода времени — это относится также и к России, как и к любой стране мира — мы жили в мире, где сильные забирали у слабых, у кого самые глубокие карманы, самые большие деньги, самые сильные бренды, и вы проигрывали по умолчанию. Но этот мир заканчивается, сегодня новая логика бизнеса — умный берет у сильных.

Самые успешные компании не просто пытаются переконкурировать своих конкурентов, но они пытаются переопределить условия конкуренции в своих полях деятельности. Говоря о новых идеях в мире, который заполнен копиями, и я тоже — таким мышлением. Да, это сложно делать. По этой причине очень мало организаций действительно прорываются вперед и поддерживают высокую эффективность на длительный период времени. Я недавно был на одном мероприятии. Большая другая группа там присутствовала, и я начал думать об этом вызове, я говорил о собрании старших руководителей из компаний банков среднего и малого размера. И не знаю, как Америка сравнивается с Россией, но там было 8 тыс. банков представлено в США, а это был сбор лидеров многих из этих банков. Это был абсолютно потрясающий ресурс. Но все банкиры были абсолютно ужасающи, они были заполнены жалобами, что финансовые рынки падают, конкуренция растет и ужасающа, клиенты настолько ужасающи, настолько требовательны. И они искали что-то, какие-то внешние силы, которые они могли обвинить: спекулянты, регуляторы, большие банки, которые давят на них. И затем буквально перед тем, как я дал им возможность еще поговорить, вот этот вот, знаете, гуру маркетинговых исследований сказал очень важное сообщение этой группе. 25 лет этот исследователь рассылал тайных покупателей в различные банки. То есть люди, которые работают на него, но они посещают банки различных типов и размеров, и банковские сотрудники думают, что это клиенты или потенциальные клиенты, и они делают то, что обычно делают с клиентом. Они могут открыть им чековый счет, или они могут подать на авто в кредит, или подают на кредитную карточку — и они ставят рейтинги этим сотрудникам, насколько они хорошо знают продукты, как они улыбаются, как быстро они реагируют. Но что этот гуру маркетинговых исследований сказал банкирам: да, 25 лет, мы закончили эти посещения банков, и очень простое упражнение мы закончили — они обходили банк, и они стучали по плечу любого сотрудника, например, банкира, менеджера, и они говорили: «Знаете, я думаю, я хочу стать клиентом этого банка, и у меня есть очень маленький вопрос к вам. Почему я должен у вас открыть счет, в вашем банке, а не в соседнем банке, который находится через улицу, или третьем банке, который находится за углом, почему я должен открыть счет у вас по сравнению с 2–3 конкурентами?» И более чем в двух третях случаев менеджеры не имели правильного ответа на этот вопрос, либо они уходили и скрывались, и не хотели сказать чего-то неправильного, чтобы босс о них плохо не подумал, или они говорили какие-то общие слова, которые звучали хорошо на тот момент времени, но не несли никакой сути того, чем занимался этот банк или что этот банк мог сделать. И я посмотрел на это — это вот реальный звонок всем, реальный будильник, как любая компания в любой индустрии ожидать переконкурировать своих конкурентов, если свои же люди на каждом уровне не могут пояснить четко, просто, убедительно, почему они лучше, чем конкуренты, и почему они лучше, чем было что-либо другое в истории. И это, я скажу вам, является действительной проблемой во многих известных крупных организациях сегодня. И это огромная возможность для исполнительных директоров и новаторов, предпринимателей, маркетологов, лидеров всех уровней, которые могут увидеть свое поле деятельности, посмотреть свежими глазами и попытаться предложить что-то оригинальное. Ну, давайте подумаем об этом: а что, если вот эти тайные покупатели зашли бы в ваши компании и начали бы стучать по плечам ваших коллег, ваших маркетологов, или ваших коллег в финансовом отделе, или ваших коллег в клиентском отделе и задали бы им вопрос, а что же такого особого и потрясающего в том, как ваша компания осуществляет свой бизнес, что уникального и релевантного в том, как вы осуществляете бизнес в 2012 году? Смогут ли они сказать, что-то четкое и конкретное? Или все они более или менее будут говорить одно и то же, вне зависимости от того, где они находятся в вашей организации. То есть, есть ли у них некая общая мысль о том, что вы пытаетесь сделать, и является ли то, что они говорят, действительно отличающимся от того, что говорят ваши 2–3 конкурента, что вы обещаете, чего никто в вашей деятельности не обещает? Что вы предоставляете, чего не предоставляет никто в вашей области деятельности?

Есть новая книга «Практически радикален». Она переведена на русский язык, это потрясающе. Для меня послание этой книги, за 20 секунд, оно очень просто. Недостаточно быть просто хорошим во всем. Самые успешные компании нашли новый путь, каким образом мы можем стать самым чем-то в нашей области, самым элегантным, самым простым, самым эксклюзивным, самым доступным, самым глобальным, самым неощутимо локальным. То есть каждая компания, которую можно выбрать в своем месте, в своей точке, и она заполняет это место для меня. На протяжении длительного времени многие чувствовали себя удобно — действовать на серединке. И они чувствовали себя там безопасно теоретически, и это то, что они ощущали, обслуживает средний класс клиентов. Но так как сейчас происходит столько изменений, столько давления, столько новых путей выполнять бизнес, середина дороги стала дорогой в никуда. Что вы как компания, кстати, как лидер, что вы наиболее знаете в своей области, каким образом вы становитесь еще лучше в этой области? Я могу говорить о своей собственной истории. Не хочу говорить об истории других компаний. Но что я думаю во многих отношениях, если мы оглянемся на 15 лет истории многих компаний, и тот успех, которого мы смогли достичь, заключается в том, что мы говорим об этой теме. Если вы не знаете этой истории, я вкратце затрону компанию Fast. Несколько предпринимателей чувствовали себя не очень удобно в Harvard Business Review. Они запустили новый журнал, который должен был стать голосом интернет-экономики, и они начали расти. Гигантскими шагами мы продавали журнал, за $340 млн продали этот журнал. Это самая огромная цена, за которую продали журнал. И мой коллега после этого продолжал управлять журналом, но в конце концов мы отошли от нашей полноценной ответственности за журнал, и он продолжает преуспевать даже без нашего руководства. 750 тыс. — это тираж. И достаточно такой иконический бренд США, они преуспевают до сих пор, то есть это такая суть предпринимательского подхода к быстрому росту компании, это точно, но для сегодняшних целей не все это является интересным. Ну, что я пытаюсь отобразить сейчас, почему мы могли бы стать такими успешными предпринимателями в такой быстрорастущей компании. Три очень простых урока, которые можно из этого извлечь. Первый из них: честно говоря, мы даже не были предпринимателями, мы были евангелистами, проповедниками в лучшем смысле этого слова. У нас было послание, которое мы хотели бы проповедовать в мире. У нас была миссия, которая у нас была в уме, которой мы хотели достичь с помощью этой компании, с помощью этого бренда, с помощью этого журнала. И в этом смысле мы не были рациональными бизнесменами. Мы были рациональными, когда мы начали этот журнал, но мы не были рациональными, когда мы продали журнал. Мы не были рациональными, когда мы продолжали сотрудничать с журналом даже после того, как мы его продали. И во всем, что мы делали, мы были движимы сутью цели, сутью последствий, сутью задач.

И когда я сегодня пришел из Kendall Square в Кембридже, несколько километров от площади Гарвард, мы с моим партнером встречались со многими людьми, и мы говорим: мы не запускаем журнал, мы запускаем движение, мы не будем просто статьи печатать, мы создадим целую новую повестку того, что из себя может представлять бизнес журналов. В тот момент это звучало как-то несовременно, это звучало как сумасшествие в тот момент времени. Но, честно говоря, это обращалось к сердцам, к цели, которую мы выбрали этому журналу. Мы не пытались выбрать какие-то там узкие, стандартные пути, описанные в таблицах, где описаны все финансовые позиции, но у нас была идея, в которую мы верили, у нас была миссия в нашем уме, и мы создали компанию для того, чтобы это стало возможным.

Следующее, о чем я хотел бы сказать, мы были любителями с точки зрения предпринимателей и с точки зрения написания журнала. Это была великолепная вещь в мире. Мы начали наш журнал в Бостоне. Даже американские журналы все находятся в Нью-Йорке, печатаются там, и все нам сказали: «О боже, если ты хочешь быть успешным, ты должен переехать в Нью-Йорк и там печататься». Но мы говорим: если мы хоти с первого дня быть другими, быть свежими, быть новыми, почему мы должны ехать туда, где все в журнальном бизнесе находятся. Быть любителем, быть аутсайдером было очень мощным моментом на тот момент времени, и первое, что я должен сказать, мы не могли найти сотрудников из существующих журналов, мы не могли переманить их, потому что малое количество журналистов хотели переехать из Нью-Йорка в Бостон, и это обозначало, что мы должны были создавать свою компанию из молодых людей, которые, может быть, не обладали всеми навыками, но абсолютно верили в нашу миссию, философию, в точку зрения журнала.

Следующее — это фокусироваться на наших читателях. Когда вы приезжаете в Нью-Йорк и находитесь в журнальном мире, что большинство людей заботит, так это достижение рекламодателей. Многие журналы работают по одной и той же причине. Но когда ты являешься аутсайдером и любителем, это заставляет тебя фокусироваться на читателях и на предоставлении добавленной стоимости конечному клиенту. Мы работали как традиционный журнал, как традиционный диалог, который мы там пытались создавать, и с момента, как только мы начали печатать, все почувствовали, что он другой, что он свежий, что он каким-то образом аутентичен.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СТАТЬИ ЧИТАЙТЕ НА ОФИЦИАЛЬНОМ САЙТЕ »

Tags:

Leave a comment