?

Log in

No account? Create an account
entries friends calendar profile Официальный сайт Previous Previous Next Next
artishevcom


В последнее время москвичи могут наблюдать странную историю. Вместо того, чтобы бороться с нелегальной парковкой на тротуарах, власти Москвы решили узаконить это безобразие. Буквально за несколько месяцев тротуары основных московских улиц превратились в отстойники для драндулетов. Что мы имеем сегодня? Широки тротуары превратились в парковки. Я приглашаю вас на прогулку по Садовому кольцу и Тверской улице. Давайте посмотрим, что там происходит. Но сначала давайте дадим слово бывшему мэру Боготы Энрике Пеньялосу:

"Разница между прогрессивным и отсталым городом заключается не в качестве автодорог или метро. Она заключается в качестве пешеходной зоны. Я видел большущие шоссе в африканских городах, где у многих людей нет воды. И метро — тоже не признак благополучного города. В ужасных городах тоже есть метро. Самая большая проблема Киева (Москвы) — автомобили, припаркованные на тротуарах. И их будет очень сложно оттуда убрать. Припаркованная на тротуаре машина указывает на недостаток уважения к пешеходам и пространству человека. Париж снизил количество парковок на 10 тысяч мест, чтобы освободить место для велодорожек.

Меня чуть ли не выгнали с поста мэра за то, что я решил убрать машины с тротуаров, чтобы расширить их для людей. Это была настоящая война. Мне говорили: «Мэр, не будь таким упрямым, тут и так машинам негде парковаться!» Но почему это должно меня волновать? Вы же не спрашиваете, где вам хранить свои вещи! Чтобы объяснить жителям Боготы, что тротуары — вовсе не родственники автодорог, мы запустили рекламу, где говорилось, что тротуары — это не дорожки по обеим сторонам проезжей части, а возможность поиграть, посмотреть город, пообщаться о бизнесе, поцеловаться. Тротуар — это родственник парка и дальний родственник улицы. Раньше дороги в Боготе строили вообще без тротуаров. Когда мы начали строить широкие дороги, то оставили место для пешеходов, деревьев, фонарей и лавочек. При этом тротуары продолжаются даже на перекрестках. Так мы подчеркнули, что не пешеходы внедряются в пространство автомобилей, а наоборот."

Read moreCollapse )
1103 comments or Leave a comment

Оригинальный пост http://www.livejournal.ru/money/spent/id/1053

Поклонники запада зачастую очарованы статистикой доходов в США и, вроде бы, низкими ценами на одежду, автомобили и продукты. Но есть и обратная сторона медали:


mockingjay86 Сколько стоит жизнь в США?

Поклонники запада зачастую очарованы статистикой доходов в США и, вроде бы, низкими ценами на одежду, автомобили и продукты.
Хитрость тут в принципиальном различии российской и американской экономики. Дело в том, что в России все ваши траты очевидны. Вы пришли в магазин, заплатили ровно столько, сколько указано на ценниках, потом купили лекарств на определенную сумму, ну, может, вы платите еще кредит какой-нибудь, за машину, например.

В США все по-другому. Расходы на продукты и одежду - это еще только верхняя часть айсберга ваших трат. Система постоена так, что вы кругом и везде должны, и за это "должны" вы регулярно платите. А если не хотите быть должны, то и кредитной истории вам не видать. А без кредитной истории вам не видать ничего. Но об этом по порядку. Привожу данные с сайта http://www.creditloan.com на 2009 год.



5,5% и 3,5%
Итак, как видите, самые маленькие статьи расходов - это развлечения и сервис. Но не потому, что они тут дешевы. Как раз наоборот, дороги. Просто американцы практически не развлекаются в нашем с вами понимании. Некогда, да и дорого. Футбол, пиво, барбекю - вот интересы среднестатистического американца.

10,5%
Далее идет "Everything else", куда входит любимый россиянами, а особенно москвичами, шоппинг. Миф о том, что в Америке шмотки дешевые, деликатно умалчивает факт, что это шмотки уровня московского черкизона, если не хуже. Хорошие качественные вещи не намного дешевле, если дешевле вообще.
Засилие дешевых шмоток ужасного качества, высокие продажи таких магазинов как Wallmart, где цены на одежду колеблются в районе 10 долларов за вещь, огромное количесво китайской стремной продукции на улицах. В США одежда давно перестала быть источником удовольствия. Москва, с ее нарядными, накрашенными девушками на каблучках, - это просто праздник для глаз на фоне пижамных штанов и прозрачных дырявых лосин, которые так любят коренные американки.

Приведу пример... Мы брали машину в диллершипе, где за столом сидела секретарша с пиджачком на плечах. Ну диллершип все-таки. А на ногах - пижамные лосины с тапками. Я понимаю, что она не агент, что она редко встает из-за стола. Но в Москве или Питере я себе такое представляю с трудом.

6,4%
Расходы на лечение. Это самая неоднозначная цифра в данном рейтинге расходов. Потребители медицинских услуг делятся на несколько категорий.
- те, у кого есть страховка от работодателя
- малоимущие, инвалиды или пожилые граждане, которым пологается бесплатная страховка от государства
- легальные НЕ граждане, проживающие в стране без дохода (студенты, интерны) - их счета может покрыть госпиталь, в котором проходило лечение. А может и не покрыть.
- граждане без страховки, у которых доход выше прожиточного минимума (соответственно без права на бесплатную)
- нелегалы.

Последние две категории никогда не обратятся к врачу. Они будут умирать дома.
Для примера, роды без осложнений в США стоят в районе 20 тысяч долларов. С осложнениями - более сотни. Приезд скорой помощи стоит полторы-две тысячи долларов. И так далее.

13%
Еда. Могу только добавить, что все цены везде указываются без НДС. Налог у вас будет после того, как подсчитается общая сумма продуктов на кассе. Так что тут я никогда не знаю, на какую сумму продуктов положила в корзинку.

15%
Транспорт. Стоимость билета на метро или автобусе в НЙС $2.25.
Часто я слышала и читала такие фразы от потенциальных иммигрантов: "Окей, я куплю дешевую тачку и буду кататься".
Неет, не выйдет, умник хитрожопый. Чем дешевле ваша тачка, тем дороже ваша страховка.
Так что вы купите нормальную машину, будете платить за страховку, за бензин, за паркинг, а самое главное, за штрафы.
Припарковались напротив Fire Hydrant - $150 штрафа. Больше трех speed ticket (штрафы за превышение скорости) в течение полугода, и у вас отбирают права на полгода, да и штраф будет в несколько сотен. Вождение машины без страховки - и вы в наручниках. Гудок в неположеном месте и, вуаля, штраф (на моей улице он $300). Парковка в неположеном месте - штраф $50-80 долларов. И так далее до бесконечности. Полицейские постоянно патрулируют по улицам и выписывают штрафы. Если вы их не оплачиваете и их накопится больше положенного, вашу машину эвакуируют при следующем штрафе, а это случится скоро, очень скоро. Любой среднестатистический водитель имеет несколько тикетов в месяц, таскается регулярно в суд, чтобы их отбить (есть шанс доказать судье, что штраф несправедлив), тратит деньги на бензин до суда и время, которое тоже деньги.

И все бы ничего, пусть штрафуют за паркинг. Да парковаться негде. Даже за деньги негде. Например, в нашем билдинге нет подземного гаража и мы КАЖДЫЙ день тратили как минимум по 40 минут, кружа по улицам в поисках парковки. Парковка в свободном доступе только днем, когда все на работе. Мало того, два раза в неделю улицу убирают, и машину нужно убрать с парковки до 10 утра, а если не уберешь - штраф. Сколько раз мы засыпали в машине в ожидании, когда же освободится парковочное место, не перечесть, а сколько раз забывали переставить машину утром...
Поэтому, когда на соседнем подземном паркинге освободилось одно! место и нам удалось договориться о парковке в рент за $200 в месяц, мы прыгали до потолка. Лично у меня теперь после года мытарств поиск парковки вызывает нервный тик. Есть, конечно, места в НЙ где легко найти парковку, но они нежилые, как правило. Так что это больная тема. И ты счастлив заплатить, чтобы избавиться от этого геммороя.


...%
График не отображает расходов на образование. Чтобы быть краткой скажу так: обучение в университетах лиги плюща (Коламбия университет, Гарвард) и многих других из топа вузов стоит порядка 60 тысяч долларов в год. Обучение в остальных более-менее приличных вузах стоит 30-40 тысяч долларов в год. Обучение в Комьюнити Колледжах (которые как образование всерьез рассматриваться не могут, ну как наши ПТУ) стоит 10-20 тысяч в год. Цены на детсады и школы - отдельная тема.

34%
Недвижимость. В США не было такого замечательного явления, как приватизация квартир, а слухи о исключительной дороговизне недвижимости в Москве - явно преувеличены. Для примера, в Forest Hills построили новый восьмиэтажный дом. Цена на двухкомнатные квартиры в среднем - 500 тысяч. Средняя цена на частные дома в Нью Йорке - от 2-4 млн. В тех, что за 500 тысяч вы жить не захотите. Тут нет приватизированного жилья. Люди снимают квартиры всю жизнь. А если покупают жилье, то даже после выплаты всех долгов платят налог на недвижимость каждый год. А это несколько тысяч долларов. То есть, даже если жилье ваше - вы все равно должны государству.

Итак, чтобы более-менее прилично жить в США, ваш доход чистыми должен превышать 50 тысяч.
А теперь все это помножьте на тот факт, что минимальная зарплата в час здесь - $7,5.
Выходит, по человечески в США живут только те люди, которые зарабатывают от 50 тысяч чистыми. А все остальные просто существуют и питаются на Food Stamps (талоны на еду), снимают комнатки, ездят на грязном сабвее с крысами(не чета нашему метро) и тп.
Я это все к чему. А к тому, что право на достойную жизнь должно быть у всех, а не только у тех, кто может много заработать.

В интернете популярны высказывания, квинтесенцию которых можно обозначить так: "США - это рай, его, автора, там ждут с распростертыми объятьями, а если кому-то там плохо живется, так это все неудачники, лузеры. Вот те, кто получает сто тысяч в год, живут хорошо".

Интересно получается. То есть все обязаны получать сто штук. А если ты черный или бедный кореец, получающий 15-25 штук, то уже и не человек вроде. Почему люди с низким доходом заслужили просто достойной жизни меньше, чем люди с высоким. Это же самая настощая дискриминация, по финансовому признаку. Никто не говорит о бентли и яхте для неимущих. Но в хорошем государстве достойно должны жить все. Всего лишь достойно.

В США для бедных наглухо закрыты театры, хорошие университеты и школы, приличная медицина. Почему миллионы живут хуже собак? Потому что они лузеры?
И самое главное, при столь высоком подоходном налоге и столь низкой социалке, куда идут все эти деньги. Явно не на постройку дорог, потому что они - тоже платные.

А в завершение хочу посоветовать посмотреть фильм Майкла Мура, "Капитализм. История любви".
Авось и пелена с глаз спадет.Дискуссия в журнале

lena_ji Отличная статья! В мае ездили по США и не могли понять откуда взялся миф о сказочной жизни в США... И все, кто из России живет в США, даже знакомые, боятся что-то критиковать и высказывать даже косвенное недовольство, типа все супер.Дискуссия в журнале

Материалы по теме:

Short sale.... Или как купить дом в Америке...
В чем секрет хорошей жизни на Западе?
Квартира в Подмосковье или дом в США?
Почему в России такие дорогие продукты?
2 comments or Leave a comment

Tags:

Leave a comment
Оригинал взят у raskalov_vit в Зачем слова, когда на небе звезды
Leave a comment

Уильям Тейлор – окончил Принстонский университет и Школу менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте. Работал редактором в журнале Harvard Business Review. В 1995 году стал соучредителем и главным редактором бизнес-журнала Fast Company, который по сей день пользуется успехом у предпринимателей Кремниевой долины. Соавтор бестселлера Mavericks at Work («Маверики в деле», 2006), автор книги Practically radical («Радикально лучше», 2011), дающей практические советы для оживления бизнеса и опережения конкурентов. Читает лекции в Бэбсон Колледже (Массачусетс), пишет бизнес-колонки для ряда изданий, в частности в The New York Times и The Guardian.

Видео трансляция, в Цифровой Октябрь.

УИЛЬЯМ ТЕЙЛОР: Привет интернет-аудитории! Я потратил очень много времени в России, мое последнее посещение было примерно год назад, но я не могу сказать, что я большой эксперт по бизнесу в вашей стране или во всех других индустриях, которые представлены в этой комнате, но я провел последние 15 лет, прежде всего как молодой редактор в Harvard Business Review и затем как основатель журнала и человек, который пишет книги, читает лекции по инновациям. Я учился очень многому от великолепных предпринимательных, быстро растущих стартапов, которые меняют мир и вносят огромный вклад. И это то, о чем я хотел бы с вами сейчас поговорить: каким образом сделать что-то важное и создать что-то великое, как сделать долгосрочные изменения в быстро двигающиеся времена? Особенно я хочу поговорить с вами о мире идей как организации и о силе людей. Каким образом вы можете работать вместе? Лидерство в культуре идей. Как вы можете инновационно изменять этот мир? Я хочу взять все, что вы делаете, чтобы ваша организация стала более успешной, и рассказать об этом в более широкой перспективе, о новой логике успеха и о различных других типах организации по всему миру.

Итак, давайте начнем о том, как вы конкурируете. Мы живем сегодня во время… Вы не можете делать что-то большое, если вы пытаетесь сделать что-то лучше немножечко, чем другие, или немножечко иначе, чем вы делали это в прошлом. Мы живем во время гиперконкуренции и неостанавливающегося смещения. И единственный путь, как вы можете выделяться из толпы, это поддерживать что-то особенное. Оригинальность действительно становится конечным тестом вашей стратегии. Тема, которую я люблю, это стратегия является неким адвокатом. Когда организации сегодня не просто предлагают конкурентные продукты и услуги, они пытаются предлагать какие-то важные идеи, которые должны сформировать конкурентное преимущество в поле деятельности, переформировать ощущение того, что возможно для клиентов, для ваших коллег, для ваших партнеров различных типов. И на протяжении длительного периода времени — это относится также и к России, как и к любой стране мира — мы жили в мире, где сильные забирали у слабых, у кого самые глубокие карманы, самые большие деньги, самые сильные бренды, и вы проигрывали по умолчанию. Но этот мир заканчивается, сегодня новая логика бизнеса — умный берет у сильных.

Самые успешные компании не просто пытаются переконкурировать своих конкурентов, но они пытаются переопределить условия конкуренции в своих полях деятельности. Говоря о новых идеях в мире, который заполнен копиями, и я тоже — таким мышлением. Да, это сложно делать. По этой причине очень мало организаций действительно прорываются вперед и поддерживают высокую эффективность на длительный период времени. Я недавно был на одном мероприятии. Большая другая группа там присутствовала, и я начал думать об этом вызове, я говорил о собрании старших руководителей из компаний банков среднего и малого размера. И не знаю, как Америка сравнивается с Россией, но там было 8 тыс. банков представлено в США, а это был сбор лидеров многих из этих банков. Это был абсолютно потрясающий ресурс. Но все банкиры были абсолютно ужасающи, они были заполнены жалобами, что финансовые рынки падают, конкуренция растет и ужасающа, клиенты настолько ужасающи, настолько требовательны. И они искали что-то, какие-то внешние силы, которые они могли обвинить: спекулянты, регуляторы, большие банки, которые давят на них. И затем буквально перед тем, как я дал им возможность еще поговорить, вот этот вот, знаете, гуру маркетинговых исследований сказал очень важное сообщение этой группе. 25 лет этот исследователь рассылал тайных покупателей в различные банки. То есть люди, которые работают на него, но они посещают банки различных типов и размеров, и банковские сотрудники думают, что это клиенты или потенциальные клиенты, и они делают то, что обычно делают с клиентом. Они могут открыть им чековый счет, или они могут подать на авто в кредит, или подают на кредитную карточку — и они ставят рейтинги этим сотрудникам, насколько они хорошо знают продукты, как они улыбаются, как быстро они реагируют. Но что этот гуру маркетинговых исследований сказал банкирам: да, 25 лет, мы закончили эти посещения банков, и очень простое упражнение мы закончили — они обходили банк, и они стучали по плечу любого сотрудника, например, банкира, менеджера, и они говорили: «Знаете, я думаю, я хочу стать клиентом этого банка, и у меня есть очень маленький вопрос к вам. Почему я должен у вас открыть счет, в вашем банке, а не в соседнем банке, который находится через улицу, или третьем банке, который находится за углом, почему я должен открыть счет у вас по сравнению с 2–3 конкурентами?» И более чем в двух третях случаев менеджеры не имели правильного ответа на этот вопрос, либо они уходили и скрывались, и не хотели сказать чего-то неправильного, чтобы босс о них плохо не подумал, или они говорили какие-то общие слова, которые звучали хорошо на тот момент времени, но не несли никакой сути того, чем занимался этот банк или что этот банк мог сделать. И я посмотрел на это — это вот реальный звонок всем, реальный будильник, как любая компания в любой индустрии ожидать переконкурировать своих конкурентов, если свои же люди на каждом уровне не могут пояснить четко, просто, убедительно, почему они лучше, чем конкуренты, и почему они лучше, чем было что-либо другое в истории. И это, я скажу вам, является действительной проблемой во многих известных крупных организациях сегодня. И это огромная возможность для исполнительных директоров и новаторов, предпринимателей, маркетологов, лидеров всех уровней, которые могут увидеть свое поле деятельности, посмотреть свежими глазами и попытаться предложить что-то оригинальное. Ну, давайте подумаем об этом: а что, если вот эти тайные покупатели зашли бы в ваши компании и начали бы стучать по плечам ваших коллег, ваших маркетологов, или ваших коллег в финансовом отделе, или ваших коллег в клиентском отделе и задали бы им вопрос, а что же такого особого и потрясающего в том, как ваша компания осуществляет свой бизнес, что уникального и релевантного в том, как вы осуществляете бизнес в 2012 году? Смогут ли они сказать, что-то четкое и конкретное? Или все они более или менее будут говорить одно и то же, вне зависимости от того, где они находятся в вашей организации. То есть, есть ли у них некая общая мысль о том, что вы пытаетесь сделать, и является ли то, что они говорят, действительно отличающимся от того, что говорят ваши 2–3 конкурента, что вы обещаете, чего никто в вашей деятельности не обещает? Что вы предоставляете, чего не предоставляет никто в вашей области деятельности?

Есть новая книга «Практически радикален». Она переведена на русский язык, это потрясающе. Для меня послание этой книги, за 20 секунд, оно очень просто. Недостаточно быть просто хорошим во всем. Самые успешные компании нашли новый путь, каким образом мы можем стать самым чем-то в нашей области, самым элегантным, самым простым, самым эксклюзивным, самым доступным, самым глобальным, самым неощутимо локальным. То есть каждая компания, которую можно выбрать в своем месте, в своей точке, и она заполняет это место для меня. На протяжении длительного времени многие чувствовали себя удобно — действовать на серединке. И они чувствовали себя там безопасно теоретически, и это то, что они ощущали, обслуживает средний класс клиентов. Но так как сейчас происходит столько изменений, столько давления, столько новых путей выполнять бизнес, середина дороги стала дорогой в никуда. Что вы как компания, кстати, как лидер, что вы наиболее знаете в своей области, каким образом вы становитесь еще лучше в этой области? Я могу говорить о своей собственной истории. Не хочу говорить об истории других компаний. Но что я думаю во многих отношениях, если мы оглянемся на 15 лет истории многих компаний, и тот успех, которого мы смогли достичь, заключается в том, что мы говорим об этой теме. Если вы не знаете этой истории, я вкратце затрону компанию Fast. Несколько предпринимателей чувствовали себя не очень удобно в Harvard Business Review. Они запустили новый журнал, который должен был стать голосом интернет-экономики, и они начали расти. Гигантскими шагами мы продавали журнал, за $340 млн продали этот журнал. Это самая огромная цена, за которую продали журнал. И мой коллега после этого продолжал управлять журналом, но в конце концов мы отошли от нашей полноценной ответственности за журнал, и он продолжает преуспевать даже без нашего руководства. 750 тыс. — это тираж. И достаточно такой иконический бренд США, они преуспевают до сих пор, то есть это такая суть предпринимательского подхода к быстрому росту компании, это точно, но для сегодняшних целей не все это является интересным. Ну, что я пытаюсь отобразить сейчас, почему мы могли бы стать такими успешными предпринимателями в такой быстрорастущей компании. Три очень простых урока, которые можно из этого извлечь. Первый из них: честно говоря, мы даже не были предпринимателями, мы были евангелистами, проповедниками в лучшем смысле этого слова. У нас было послание, которое мы хотели бы проповедовать в мире. У нас была миссия, которая у нас была в уме, которой мы хотели достичь с помощью этой компании, с помощью этого бренда, с помощью этого журнала. И в этом смысле мы не были рациональными бизнесменами. Мы были рациональными, когда мы начали этот журнал, но мы не были рациональными, когда мы продали журнал. Мы не были рациональными, когда мы продолжали сотрудничать с журналом даже после того, как мы его продали. И во всем, что мы делали, мы были движимы сутью цели, сутью последствий, сутью задач.

И когда я сегодня пришел из Kendall Square в Кембридже, несколько километров от площади Гарвард, мы с моим партнером встречались со многими людьми, и мы говорим: мы не запускаем журнал, мы запускаем движение, мы не будем просто статьи печатать, мы создадим целую новую повестку того, что из себя может представлять бизнес журналов. В тот момент это звучало как-то несовременно, это звучало как сумасшествие в тот момент времени. Но, честно говоря, это обращалось к сердцам, к цели, которую мы выбрали этому журналу. Мы не пытались выбрать какие-то там узкие, стандартные пути, описанные в таблицах, где описаны все финансовые позиции, но у нас была идея, в которую мы верили, у нас была миссия в нашем уме, и мы создали компанию для того, чтобы это стало возможным.

Следующее, о чем я хотел бы сказать, мы были любителями с точки зрения предпринимателей и с точки зрения написания журнала. Это была великолепная вещь в мире. Мы начали наш журнал в Бостоне. Даже американские журналы все находятся в Нью-Йорке, печатаются там, и все нам сказали: «О боже, если ты хочешь быть успешным, ты должен переехать в Нью-Йорк и там печататься». Но мы говорим: если мы хоти с первого дня быть другими, быть свежими, быть новыми, почему мы должны ехать туда, где все в журнальном бизнесе находятся. Быть любителем, быть аутсайдером было очень мощным моментом на тот момент времени, и первое, что я должен сказать, мы не могли найти сотрудников из существующих журналов, мы не могли переманить их, потому что малое количество журналистов хотели переехать из Нью-Йорка в Бостон, и это обозначало, что мы должны были создавать свою компанию из молодых людей, которые, может быть, не обладали всеми навыками, но абсолютно верили в нашу миссию, философию, в точку зрения журнала.

Следующее — это фокусироваться на наших читателях. Когда вы приезжаете в Нью-Йорк и находитесь в журнальном мире, что большинство людей заботит, так это достижение рекламодателей. Многие журналы работают по одной и той же причине. Но когда ты являешься аутсайдером и любителем, это заставляет тебя фокусироваться на читателях и на предоставлении добавленной стоимости конечному клиенту. Мы работали как традиционный журнал, как традиционный диалог, который мы там пытались создавать, и с момента, как только мы начали печатать, все почувствовали, что он другой, что он свежий, что он каким-то образом аутентичен.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СТАТЬИ ЧИТАЙТЕ НА ОФИЦИАЛЬНОМ САЙТЕ »

Tags:

Leave a comment